日均开店24家，规模一路攀升，瑞幸为何更“焦虑”了？
艾媒网（iimedia.cn）获悉，近期，瑞幸咖啡（LKNCY）发布未经审计的2025年第四季度及全年财报：492.88亿元年营收，43%的增速，31048家门店——这些数字让瑞幸继续稳坐中国咖啡市场头把交椅。
瑞幸2025年全年营业利润50.73亿元，同比增长10.3%，净利润36亿元，同比增长21.8%，说明全年视角下盈利仍在改善。但第四季度净利润39%的断崖式下滑表明，这种改善的基础并不牢固。
当咖啡行业关注点从"谁能开得更快"转向"谁能赚得更稳"，瑞幸的这份财报恰好踩在了这个转折的节点上。
门店版图持续扩大：从量变到质变的临界点
瑞幸在2025年展现的扩张速度，足以让竞争对手感到窒息：全年净增门店8708家，相当于每天新开24家。截至年底，总门店数达到31048家，其中自营门店20144家，联营门店10744家，联营增速49.7%首次超过自营增速41.6%——这意味着瑞幸正在通过轻资产模式加速下沉市场渗透。
用户基本盘也在急剧膨胀。2025年全年94.2（百万），其中第四季度月均交易用户98.4（百万），同比增长26.5%，高于全年月均水平。自6月起连续5个月破亿，第四季度达到1.12亿人的峰值；累计交易用户突破4.5亿，这个数字在中国的现制咖啡消费人口中有着不小的比重。iiMedia Research（艾媒咨询）发布的《2025年中国咖啡市场发展状况与消费行为调查数据》显示，在2025年中国咖啡消费者经常饮用的咖啡种类中，咖啡店在售咖啡（星巴克、瑞幸咖啡等）以55.70%的占比高居榜首，反映出消费者对现制咖啡的偏好。
渠道结构的变革同样值得关注。外卖订单占比从10%-20%跃升至30%以上，即时零售渠道彻底打开。这意味着瑞幸成功突破了"快取自提"的单一场景限制，将触角延伸至下午茶、办公场景等此前覆盖不足的消费领域。
海外市场也迈出实质性步伐。截至2025年底，瑞幸在海外拥有160家门店，其中新加坡81家、马来西亚70家、美国9家。新加坡市场已于下半年实现门店层面盈利，马来西亚通过加盟模式快速扩张，验证了商业模式在东南亚的可行性。
规模效应正在显现，31048家门店构成的密集网络，4.5亿用户积累的数字化资产，以及由此带来的供应链议价能力和品牌认知度，构成了竞争对手难以复制的壁垒。瑞幸咖啡联合创始人、首席执行官郭谨一在财报电话会上明确表示："中国咖啡市场仍处于快速增长的阶段，未来存在重大的结构性机遇，因此，获取市场份额仍然是公司的首要战略重点。"
利润困局：外卖成本的反噬与单店效率的见顶
然而，规模扩张的代价在第四季度集中爆发。
配送费用的暴涨是最刺眼的信号。2025年全年配送费用68.79亿元，同比增长143.8%；第四季度配送费16.31亿元，同比暴涨94.5%，占收入比重从9%升至13%，财报中解释这一增长原因为第三平台的外卖配送量增加，有经常点外卖的消费者已经回想起当初外卖平台的“百亿补贴”大战：淘宝闪购、美团、饿了么为争夺市场份额，大幅加大对咖啡茶饮品类的补贴力度，瑞幸作为头部品牌成为平台引流的重点合作对象。
外卖大战确实带来了短期的流量红利。第三季度瑞幸GMV同比增长48.1%，月均交易客户数同比增长40.6%。但这种增长模式的副作用同样明显：配送成本增速远超营收增速，直接侵蚀利润空间。销售和营销费用也同比上涨31.9%至7.56亿元，平台佣金随配送量同步膨胀。
更严峻的是单店效率的下滑。2025年第四季度，瑞幸自营门店同店销售增速仅为1.2%，与前三季度的8.1%、13.4%、14.4%形成断崖式对比。随着门店密度逼近临界点，新店对存量的分流效应显现——当半径500米内开出第三家、第四家瑞幸，单杯咖啡的获客成本必然攀升。外卖放大了这种内卷：消费者的选择不再受限于楼下那家店，而是整个商圈的所有门店。规模效应的反面，是单店捕获力的衰减。
（图片来源：瑞幸财报）
从盈利指标看，自营门店营业利润率从2024年的19.8%下降至15%，净利润率从8.8%压缩至4.1%。尽管原材料成本占总净营收的比例从39%降至36%，门店租金及其他运营成本占比从22%降至20%，显示出一定的规模效应和运营效率提升，但配送成本的暴涨完全抵消了这些积极因素。
郭谨一对这笔账心知肚明。他反复向外传递一个判断：外卖只是过渡，自提才是终局。"咖啡行业自然会回归到以自取为主的模式"，去年三季度他就打过预防针，"尽管这一过渡期会比较长。"言下之意，当下的成本阵痛是战略性的，是为换取用户习惯和市场覆盖必须支付的代价。
战略换挡：从"跑马圈地"到"精耕细作"
面对利润压力，瑞幸管理层表现出了难得的清醒与定力。郭谨一在电话会中明确表示，四季度的同店销售表现和利润表现受到季节性因素、外卖平台补贴力度变化以及销量结构的综合影响，"这些因素都在公司的预期之内"。但他同时承认："考虑到外卖平台补贴力度的不断变化以及订单结构逐步回归自提所需的时间，加上2025年大规模补贴造成的高基数，我们可能会在2026年继续看到同店表现和盈利能力面临一些短期波动和挑战。"
这一判断揭示了瑞幸的战略转向：从"跑马圈地"到"精耕细作"，从"规模优先"到"规模与盈利平衡"。2026年的核心任务将集中在四个维度：降低配送成本占比、提升单店运营效率、优化产品结构以提高客单价、严格控制费用支出。
产品端的调整已经展开。2025年全年，瑞幸推出140多款新产品，第四季度上新30款现制饮品及十几款轻食，非咖啡饮品销量占比超过20%，第四季度更是高达23.6%。果蔬茶、烘焙、零食等高毛利品类，不仅对冲了咖啡单品的毛利压力，也让瑞幸在"奶茶化"竞争中找到新的增长点。
（瑞幸推出的当季新品中非咖啡饮品占一半且为首推）
行业层面的分化印证了这一逻辑。2026年2月1日，库迪咖啡正式取消"全场9.9元"活动，仅保留部分单品9.9元放到特价专区，价格战阶段性收尾，网友直呼被“背刺”。
（库迪小程序单杯价格已普遍涨至十元以上）
新的跨界玩家也虎视眈眈：古茗大规模增设咖啡产品线，推出2.9元限时活动；京东自营品牌"七鲜咖啡"双杯美式仅售9.9元；华莱士推出9.9元咖啡月卡，最多可兑换210杯。
这些品牌在原领域耕耘已久，供应链和门店规模不输老玩家，通过增设产品线切入咖啡赛道，模式更轻，成本更低。面对日渐深入的价格竞争，瑞幸正试图在价格之外找到新坐标。
郭谨一着重强调了综合能力的重要性："今天的现制咖啡品牌已无法仅依靠定价、爆款产品或单次营销活动来取得持久成功。长期竞争力越来越依赖于一整套综合能力，例如品牌认知、顾客体验、情感连接、产品开发能力以及门店覆盖等。"
他自信瑞幸在上述各维度都拥有长足优势。2025年6月至10月，瑞幸月均活跃交易用户连续五个月超过1亿人次。前不久，瑞幸第30000家店——深圳星河双子塔·原产地旗舰店开业，以全球产区为主题，设有Origin实验室、咖啡大师空间，并独家提供精品特调咖啡菜单。公司称，这家旗舰店展示了瑞幸"通过推进咖啡工艺和提升客户体验来引领行业发展的能力"。
（图片来源：新浪微博）
此前市场传闻，瑞幸背后的大钲资本有意参与收购Costa与蓝瓶咖啡，意图借助这些品牌的高端定位，与象征规模和效率的瑞幸形成互补。从9.9元咖啡的开创者到主动提价，从快取小店到原产地旗舰店——瑞幸正在重新回答"瑞幸是谁"这个问题。
风险与挑战：盈利龙头的门槛
瑞幸的转型之路并非坦途。外部依赖风险首当其冲：外卖平台的佣金和配送费具有不可控性，一旦平台补贴退坡或抽成比例上调，瑞幸的利润空间将被进一步压缩。单店天花板的问题同样紧迫：同店增速下滑表明，在部分高密度区域，门店网络已接近饱和，继续扩张可能面临自我蚕食效应。
竞争格局也在恶化。库迪咖啡虽然结束了"全场9.9元"活动，但古茗、肯德基等跨界玩家仍在涌入，挪瓦咖啡靠店中店模式成为行业黑马，星巴克始终虎视眈眈。更根本的挑战在于成本刚性：原材料、租金、人力随扩张同步上涨，规模效应的边际收益正在递减。
这些风险指向同一个核心问题：瑞幸能否从"规模龙头"进化为"盈利龙头"？2025年的财报给出了警示，但尚未给出答案。2026年将是检验瑞幸战略执行力的关键一年：能否在维持用户增长的同时控制配送成本？能否在门店加密的同时保持单店效率？能否在产品创新中培育出真正的高毛利爆品？
郭谨一在财报电话会上给出的答案是："持续聚焦提供高品质、高性价比、能与客户产生情感共鸣的产品；同时持续扩大业务规模，为股东创造长期价值。"这一表述的平衡之处在于，它既没有为了短期利润而牺牲规模优势，也没有为了规模扩张而无限度容忍亏损。瑞幸选择了一条中间道路：继续扩张，但更加注重扩张的质量；拥抱外卖，但坚持自提为主的根本模型；布局海外，但稳扎稳打而非盲目冒进。
瑞幸的2025年，是中国咖啡行业从野蛮生长走向成熟理性的缩影。当3.1万家门店构成的网络覆盖越来越密集，当4.5亿用户的基本盘越来越庞大，当外卖渠道打开新的增长空间，瑞幸面临的挑战也从"如何做大"转变为"如何做精"。
第四季度净利润的下滑，不是经营失败的信号，而是战略换挡的代价。外卖成本的反噬、单店效率的见顶、盈利模型的承压，这些都是扩张与盈利矛盾的外在表现。2026年的瑞幸，需要在控成本、提效率、再平衡三个维度上取得实质性突破。
当价格战的烽火逐渐熄灭，当流量红利见顶回落，真正决定企业命运的将是运营效率、产品创新能力和品牌护城河的深度。瑞幸能否完成从"规模龙头"到"盈利龙头"的跨越，2026年的财报将给出答案。而对于整个中国咖啡行业来说，瑞幸的转型之路，也将为后来者提供关于增长与盈利如何平衡的重要镜鉴。
