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晨兴资本刘芹:融资时间有讲究,创业公司最多只能试错三次

2017-05-15 艾媒网 阅读 22090

摘要: 融资是创业路上不可逾越的环节。创业者在融资时,往往谈估值,想融多少钱,愿意稀释多少的比例,这是一个非常大的误解。

   创业公司最多只能试错三次

  小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。

  钱少了会怎么样?我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司,哪怕当年使了这么多错误的昏招,还延续了十年,即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。

  本质上,创业是一件败率非常高的事情,因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看,一个创业公司,最多只有三次犯错的机会,犯完之后,这个公司就挂了。

  就那么点钱,又只有两三次的试错机会,怎么能够破局呢?对于小公司的战略规划,我有两点建议:

  1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

  2、不要担心这件很小的事情没有人看得上,关键是愿景要足够大。也就是说,当下做的很小的事情,跟愿景之间必须是高度关联的。

  专注是创业公司最稀缺的资源。

  我有时候跟很多公司CEO在聊,他们就说今年的商业目标有几个,一二三四五。

  我说:如果只允许你干一件事,你选择哪一件事?

  他说:没那么想过。

  我说: 没有那么想过就有问题。

  为什么?互联网公司和很多行业有一点不一样:

  它是一个早期做减法,不断试错,验证商业模式之后;后期再做乘法,用互联网杠杆优势,实现网络效应的过程。

  做减法会带来什么好处呢?

  第一,资金最容易发挥出效果,不会被浪费。

  第二,团队执行力不会被稀释,砸到一个方向上,一捅就破。

  做减法最大的风险是什么?我选了那个方向,但是我试错了。

  我自己的一个经验是,如果一个创业公司调整两次方向之后,整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩,创始人自己的信心也没了,融资容易陷入困境。

  所以,作为创业公司的CEO最重要的职责是什么?

  不是纯粹身先士卒地去做业务,最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来,稳定下来之后,让所有员工执行的心血,形成复利效应。

  没有通过快速的试错,找到自己的方向,这是很多创业公司失败率高的核心原因。

  孤独是每一个创业者与生俱来的

  做公司早期创始人是非常困难的。因为你面对员工的时候,很难向他去解释,公司可能只有三个月发工资的钱,甚至三个月之后发工资的钱从哪里来,我都不知道。你无法和他们去分享这个事实。你同时还得和他们讲,你在干一件非常伟大的事情。而事实上,你连明天干什么都不知道。

  第二,你也无法和你的投资人去分享这件事。因为并不是所有的投资人,都有勇气去听到真实的现状。你也无法站在聚光灯下,向媒体去分享你的创业故事。你讲的都是你的光鲜亮丽,而事实上,你的压力无法得到分担。

  这种孤独是一个创业者与生俱来的。而且越是成功的创业者,在工作上孤独感更大。为什么?如果你不成功,你可能失败了以后换一个办公室,两年时间干一番新的事业。如果你成功了,你被成功所累,你有了光环。人人都认为你应该继续更成功。这种光环使得你的孤独感更强。

  所以投资人的认同,以及让创业者放下这种所谓的包袱,是创业者本质上最需要的。其实投资者给你投一档钱,这不重要。投一档钱真的是因为跟你投缘,是对你的认同。

  只是投资者把这种认同,用一个实实在在的,三个月之后要发的工资这笔账送给他们。因此,你看那些真的很优秀的投资者,他们内心深处是极其尊重创业者的。

  他们从内心深处明白,他们之间的位置,不是一个居高临下的俯视态度,他们是平等的,甚至是创业者拥有更高的位置。因此,你作为一个创业者,真正需要找到的是能够认同你的投资人,而不应该是一张支票。我是一个什么都不是的人,但是我热爱创业。我知道怎么能够帮助中国的创业者获得成功,这是真正的财富。这是主流社会真正价值的所在。所以,认同是极其重要的一点。创业需要有价值的东西。

  创业公司要做眼高手低的事情

  接下来再说愿景。我曾经提到,创业最重要的愿景,我们要找那种有远大抱负的人,那种很纯粹的创业者,他们要能回答三个关键性的很「虚」的问题。「我是谁?我从哪里来?我向哪里去?」。实际上,这三个问题其实一点都不虚,一点都不空,一点都不大。因为我们最关键的问题都是从蛛丝马迹的核心细节所捕捉出来的。所以要小中见大。

  我们认为小公司,一定要做眼高手低的事情。

  什么叫「眼高」?公司做战略,一定要看到20年之后。

  什么叫「手低」?要设置六个月内能实现的目标。

  好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来,为了实现这个目标,一步一步走到那里。

  要清晰公司的业务节点,判断是否能做到,以及需要的时间。虽然每一步离这个愿景都好像很远,但是都是有关联的,没有偏离。这样坚持地做下去,就会有复利效应的体现。

  当时投资小米雷军时,他从金山CEO的位置辞职,我就知道他内心深处还是想做一件对得起自己的伟大的事情,这种内心的很强的驱动力,就是他的使命感。雷军有一点特别让我感概,他对创业抱有相当的敬畏之心和成熟的心态。

  当时,中国的制造业面临消费升级,需要创造新的跨国公司。以前我们做的山寨手机,成了世界现象,小米提出做国民品牌,就是改变中国制造业低端山寨的形象,他想做一个真正的好东西,真正能代表中国制造业的品牌形象。

  就项目本身而言,小米的崛起是十年一次的产业机遇,我们一直都不认为小米是一个纯手机硬件公司,它其实是一个互联网用户公司,手机只是一个载体,最终要塑造的是一个生态。

  你的业务能见度有多高

  融资是创业路上不可逾越的环节。创业者在融资时,往往谈估值,想融多少钱,愿意稀释多少的比例,这是一个非常大的误解。真正的融资是怎么清清楚楚告诉投资人你的风险报酬系数。

  不同的投资人有不同的风险报酬系数。如果想找对投资人,最核心的问题是看自己以及对方的风险报酬系数是什么。见投资人前,要对他的投资阶段、对风险的承受程度提前作个研究。

  大家说的估值其实是价格,而我的理念是价值投资。价格是市场定的,在融资上面只盯着价格是非常错误的。真正的投资其实都在分析风险和回报。早期阶段,投资人最核心的诉求首先是看人,寻找潜力的天花板,这是风险报酬系数里最核心的一个要素。

  此外,看行业业务特点。这是核心竞争能力的要求,看有没有形成有效的竞争壁垒和护城河。业务的天花板也很重要。越高的天花板隐含了越高的风险,因为越肥的市场竞争越激烈,竞争对手都特别强悍,但回报也隐含得越高。要考虑你隐含的优势是什么,业务能见度有多高。

  不管A、B、C、D轮,真正好的投资人考虑的问题没有本质区别,就是在不同的阶段评估公司的业务能见度。A轮、B轮到IPO的整个过程,是一个公司的业务能见度不断提升的过程。真正降低公司风险的,就是业务的能见度。

  每个业务能见度的解读,划分了A、B、C融资的节点。从商业计划书到产品,再到用户、收入、利润,每一步都是能见度的提升。对企业家来说,第一要好好地规划,提升公司的能见度,第二要在每一个节点清晰地找到节奏。

  公司节奏跟市场节奏的匹配度需要考虑,如果匹配,就飞到天上去了;如果市场跟你的判断刚好相反,就被压下来了。每一次出现质变的节点都是公司业务能见度迅速提升的过程,本质上是价值最大的时候,按道理估值价格应该上去,这是你的节奏。

  但资本市场有时候跟猴子一样,上蹿下跳。从创业者来讲,要走到下一个质变节点,钱就是生命周期。钱越多,为自己赢得突破到下一个质变的时间越长,但你稀释的股份比例也越多。

  早期投资人考虑的是未来和创新,要比二级市场的人更早地构建一个行业。后者可以对业务能见度(收入、成本结构、利润)做定量分析,直接把每一家公司的「三围数据」摆在那「选美」,很残酷地过滤掉大部分人。因为行业是寡头和多寡头,而资本市场有自己内在的逻辑。

  

      融资时间有讲究

  每年的融资时间窗口,通常从3月到11月。什么时候开始启动?手上还剩下一年钱的时候必须启动。一来,从11月到1月这个季度是没有融资窗口的。二来,当你准备进行新融资时,如果账上只有三个月现金,没人敢进去。必须得有一定的现金库存来让下一轮投资人产生信心。我觉得6月是最好的融资时间节点。

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