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新零售档口,跌落神坛的联华超市如何找回当年风光?

2018-10-09 刘旷 艾媒网 阅读 11944

摘要: 曾经作为中国零售企业领导者的联华超市,其盛衰是中国零售行业转变的体现。

   上月22日,易果与百联集团签订股份转让协议,至此,易果持有的联华超市股份仅余0.0018%。早在2016年6月,易果便转让了联华超市20%的股份。易果因何急速撤退,联华超市真就成了扶不起的阿斗了么?接盘的阿里又能否妙手回春,去其顽疾?

  联华超市算是个老牌企业了,1991年建立于上海。随着国内经济的增长,国民消费水平的提高,再加上竞争少的原因,联华超市迅速打开了市场,成为中国最大的商业零售企业。继而借着中国加入WTO的东风,百尺竿头更进一步,可谓是一时风头无俩。然而市场风云变幻的打击,再加上自身的隐疾,使得联华超市一再出错,已经不复当年的风光。

  什么原因让联华超市跌落神坛?

  联华超市风光了二十年,但从2012年起,业绩就开始呈下跌态势。有数据显示,2012年联华超市全年营业额为289.9亿元,同比增长约为5.33%,净利润约为3.399亿元,同比下降45.7%。2013年公司全年实现营业额303.83亿元,同比增长4.8%,而净利润却大跌至5295万元。2014年,联华超市的净利润更是下跌到了3103万,一年不如一年。

  接着就是连续三年的亏损:联华超市2015年亏损约4.97亿元,2016年亏损约4.5亿元,2017年亏损约2.83亿元,三年间总共亏损了人民币12.3亿元。什么原因让联华超市跌落神坛?

  其一为自身原因,联华超市善于整合资源,却不擅长应对多变的市场和激烈的竞争。早期,联华超市通过统一化的采购和经营方式,以本地化的商品和人力培养,攻城略地。以合资、加盟、收购等方式扩张,输出自己的经营管理模式、物流优势、资源共享,得以少投入获得高收益,扩张成功。

  然而,粗放型发展导致如今尾大不掉,模式多年不变,业态定位陈旧,同质化下竞争力不断降低,市场逐渐被侵蚀。除此以外,公司管理市场化不足,导致管理层问题频频,屡次更换管理层使其发展战略无法从一而终,因此,联华超市在变革方面总是慢人一步,要不就是半途而废,发展受到限制。

  其二为市场的原因,社会主流消费群体逐渐集中于千禧一代,这类人群对商品的选择更加多样化、个性化,对购物方式、体验的要求也不同以往。网购的优惠价格也吸引着这部分消费者。相比之下,传统超市的营销方式、产品价格就越发失去了竞争力。不过这是市场之殇,非一家之祸,据统计,从2012年到2015年,全国有138家百货关闭,262家超市关闭,6209家体育品牌店市场关闭,实体零售迎来关店潮。

  其三为竞争的原因,越来越多新兴业态的出现和分流,其中尤其以电商威胁最大,实体零售业不断衰退,电商却蒸蒸日上。如果说在这之前是实体零售的时代,那此后的十年间就是电商的时代。电子商务无论是产品的多样化、支付方式的便捷性,还是全时段营业等特点,都给了消费者一种全新的消费体验。再加上价格优势,线上零售抢夺了巨大的流量,实体零售日渐难过。从艾瑞网统计的数据来看,中国电子商务市场交易规模已从2011年的6.4万亿增加到2018年的24.2万亿元。

  非但电商在分流,更多的实体业态也在抢占资源。专业店和购物中心等业态的竞争越来越大,联华超市却固守着大型综合超市、超级市场、便利店三种业态。同为国有控股的王府井百货从2014年起就实施了“全渠道建设”的战略,现在已形成综合百货、购物中心、奥特莱斯、生活超市、电商等多种业态结合的布局。去年中国连锁经营协会发布了“2016年中国连锁百强”名单,王府井集团排在了第一。

  联华超市遇到的挑战是普遍存在的,因为时代在进步,不跟上脚步将会被人踩在脚下。正如苏宁的张近东说的:“向互联网转型是找死,不向互联网转型是等死,苏宁宁愿在找死过程中寻找新生,而不是坐以待毙”。

  已经错过了电商这列快车的联华超市,如今又面临一次零售业的转折点。它是选择“等死”还是“在找死过程中求生”呢?答案已经很明显了。

  求生之路,联华超市寻找联盟

  2015年4月,永辉超市受让联华超市21.17%的股权,可以看做是联华超市对资源、管理模式和服务的引进。然而并没起到明显的效果,2014年尚且有盈利,合作后直接亏损了两年。显然与同是实体零售巨头的永辉合作并不能成为联华的转机。

  2016年12月,永辉超市将全部股份转让给易果生鲜,易果与联华达成合作,这是一次线上和线下的结合。对于联华超市来讲,生鲜电商正是薄弱的一块,生鲜市场前景可观,正是线上渠道的突破口。而对于易果来讲,将联华超市作为自己的前置仓再合适不过了。两者的结合正是对时下兴起的新零售的实践,双方在渠道及供应链、仓储资源方面的共享应当能让彼此如虎添翼。然而未过多久,易果便让出了所持的联华超市股份,与其说是失败,更像是让贤。

  6个月后,阿里巴巴集团与易果生鲜签订《股权转让合同》,阿里巴巴集团向易果生鲜收购联华超市18%的内资股股权,成为联华超市第二大股东。阿里巴巴也与联华超市所属的百联集团签订了新消费合作协议。联华遍布全国19个省份和直辖市的3618家门店是阿里的目的所在,而阿里的新零售模式也是联华超市在意的地方。但多方势力先后加入都未能激活联华超市,阿里能扭转乾坤吗?

  2017年10月,联华超市股份有限公司发布公告称,前三季度,联华未经审计的营业收入约为208.54亿元,同比减少6.32%;归属于公司所有者的净亏损约为1.95亿元,同比增长3.7%。同时,联华依然延续上一年的关店步伐,前三季度净关店共104家。

  看起来似乎是联华超市改革失败了,但是或许我们可以稍微宽容点看待,联华超市很庞大,很难在一朝一夕就面目一新。而从成绩来看,较2016年同期同比减亏约人民币1.67亿元,这或许是个好兆头。

  坚持新零售改革是联华超市的最佳选择

  联华超市能否重回巅峰不好说,但现阶段要解决的问题是如何扭转盈亏。同为阿里的盟友,大润发目前已经完成100家门店的新零售整改,而联华超市进度却相对缓慢、动作也相对温和。

  笔者认为,结合自身情况,坚持深化新零售改革,是联华超市最佳的选择。联华超市真有意进行新零售的改革,可以从以下几方面来考虑。

  首先,是解决自身人才引进的问题。在实体零售衰退时,也有不少逆流而上的例子,说到底落后就是无法应对新挑战导致的。且不说过去,联华超市在传统业态的经营上或许有些经验,但新零售的改革就不得不引进更专业的人才。与此同时,引进资本,参股重组,由资本推动产业升级,提升运营管理能力,高效的管理层将成为联华强大的后盾。

  其次,是迎合市场,优化供应链。从消费者的喜好和需求出发,提升消费者体验。反向要求于供应链已成为新零售的一个重要改革方向,零售行业已逐渐由以产品为中心转为以消费者为中心。永辉超市、天虹股份等公司正在积极整合上游供应商,提升采购规模水平的同时,又通过自身平台优势反哺供应端,互相赋能提高整体供应链运营效率。这些企业能够在行业颓势下实现逆增长,离不开对供应链的优化,对供给的精准匹配。

  再次,全渠道建设。线上渠道是不能放弃的,哪怕开始会有点磕磕碰碰。京东从一个电子产品经销商做到如今中国最大的零售商,正是成功走到线上的原因。苏宁、国美等企业能更上一层楼也得益于全渠道的建设。虽然联华超市也曾建立线上商城,但终究因为经验不足、物流等业务落后的原因,没有大的作为。现在有阿里的助力,正好可以打开线上渠道,扩大规模。

  最后,是业态重构。联华近几年大卖场的销售额连年下降,有自身业态老化的原因。现在中国的百货企业正呈现“去百货化”的现象,在租金不断上涨的情况下,小业态因灵活、便捷、亲民、个性化、成本低等优势而越来越受欢迎。由中国连锁经营协会发布的2017年中国连锁百强中,百强便利店企业2017年销售增长率达到16.9%,门店数量增长18.1%,成为实体零售企业中增长最快的业态。减少老旧业态的拖累并优化改进,因地制宜增设新生业态,是联华超市刻不容缓的任务。

  除此以外,跨行业合作,多业务协同也是新零售的一种趋势,正如超级物种和盒马鲜生的“超市+餐厅+电商”形态一样。电商的一站式购物实体店很难做到,但实体店的体验更优是不争的事实。其实,自从联华的大型综合超市和超级市场两种业态增加了生鲜业务后,其毛利也增加了不少。

  曾经作为中国零售企业领导者的联华超市,其盛衰是中国零售行业转变的体现。实体行业随电商时代的到来而衰退,如今又迎来新的变革时刻,联华能否重拾昔日的荣光,取决于其能否抓住机会,拥抱新零售。结合自身与市场资源,勇敢接收挑战,联华或许会有一番新的面貌。

  文/刘旷公众号,ID:liukuang110,本文首发旷创投网

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