互联网下半场:“大公司病”与增长焦虑

艾媒咨询 | 2023-2024年中国企业出海发展研究白皮书

应经济转型升级需求,愈多企业开始“走出去”,积极开拓海外市场。iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示,分别有29.5%、19.9%的大型企业已实施出海或有出海计划;在已实施出海布局的企业中,中、小、微企业的占比分别为39.4%、17.5%和13.6%;从布局趋势上看,大型企业综合实力强

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  在各大电商紧锣密鼓备战“618”的关头,京东因严查考勤登上了热搜。

  21世纪经济报道记者从接近京东的知情人士处了解到,京东本轮严格治理的导火索是内部审查时发现的代打卡问题,内部调查发现,每个月有1.4万人次找人代打卡,一个人可替20个人代打卡,每次收取15元,俨然形成了产业链。

  近日,京东高层反思近几年在管理上出现的失误,承认集团体系确实存在“大公司病”。与此同时,大力治理职场弊病的不止京东一家,阿里、字节、百度也纷纷向“大公司病”开刀,整肃慵懒、迟钝、低效、唯汇报论等问题。

  企业快速扩张的进程中,组织结构复杂化是必然趋势,也难免带来以架构臃肿、效率低下为特征的“大公司病”,降本增效、调整组织架构、明确战略目标……不少企业纷纷将刀刃向内,开启自我革新。

  而梳理深层次原因会发现,“大公司病”背后,是互联网公司增速放缓的焦虑,这种焦虑也放大了对“大公司病”的关注度。

  增速放缓的阵痛

  代打卡事件浮出水面后,京东迅速采取行动,推出更为严格的考勤制度。

  在制度收紧之余,京东也强化奖励机制,希望激发员工的拼搏精神。5月27日,京东黑板报在公众号发文,称自2024年7月1日起,通过一年半时间,京东采销年度固定薪酬由16薪提升至20薪,业绩激励上不封顶。这已经是京东半年内第三次为一线员工加薪,此前,包括采销、零售、客服等在内的员工薪酬得以上涨。

  业内人士表示,京东的加薪向一线倾斜,一定程度上也是“把钱花到刀刃上”,采销作为京东践行低价策略的大前锋,决定了京东货品供应的丰富度以及商品价格的优惠程度。

  互联网时代从来没有高枕无忧的赢家。早前,字节、阿里、百度等大厂也在整顿“大公司病”。

  字节跳动CEO梁汝波在2024年开年全员会上抨击了字节现存的问题,他说,担心字节正在变得平庸,包括低效、迟钝、标准低,无法取得新突破等,也因此提出要将“加强危机感,始终创业,逃逸平庸的重力”列为字节跳动的年度首要目标。

  阿里巴巴在去除“大公司病”方面已经先行一步。今年4月,马云在总结阿里过去一年改革成果的内部信中提到,“我们向大公司病开刀,从一个决策缓慢的组织重新回到效率至上、市场至上,重新让公司变得简单和敏捷。”

  5月23日晚,阿里巴巴集团主席蔡崇信、首席执行官吴泳铭在年报的致股东信中也强调,过去25年,阿里巴巴经历了不断成长,也出现了一些“大公司病”的症状,为此,“在接下来的10年里,我们将再次视自己为一家初创企业”。

  百度对“大公司病”的反思则是在璩静事件之后。

  百度集团资深副总裁崔珊珊指出了百度存在的“大公司病”,包括“划地盘,设门槛,各自为战协同难”“向上哄好,向下唬住,加班彰显工作态度”“上级沟通全靠下属传话,结果烂尾还说漂亮”等等。她说,不怪员工吐槽,公司管理层也急,并且都在着重关注、着手解决。

  “大公司病”也被业内人士称为帕金森定律,主要特征可以被概括为“机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控”,常在企业的快速扩张中出现,是企业发展中绕不过的坎。

  在企业发展过程中,增设部门、设置更为复杂的管理层级架构,均是出于业务需要。尤其是互联网行业,以流量为导向不断扩张,竞相争夺新赛道,但在增速放缓的背景下,为服务扩张而组建的组织体系就会显得庞大臃肿。

  电商战略分析师李成东认为,“大公司病”会导致决策过程冗长、繁琐,企业逐渐陷入固有的业务模式和管理模式,导致创新能力减弱;激励机制可能难以覆盖到每个员工,导致员工积极性和创造力下降等。

  “本质上还是增长放缓带来的焦虑和内部挑战。”李成东告诉21世纪经济报道记者,企业在高速增长期不太会在意“大公司病”,而增长不够快的时候,组织管理会更加严格。

  当前,互联网行业进入下半场,用户增长趋缓、流量见顶,获取用户的成本不断攀升,京东、阿里等大厂开启“刀刃向内”的改革,背后正是激烈竞争之下的危机感与焦虑。

  21世纪经济报道记者梳理财报发现,今年第一季度,拼多多营收868.12亿元,同比增长131%;京东营收2600亿元,同比增长7%;阿里营收2218.74亿元,同比增长7%。从营收规模来看,京东依然居三家主流电商之首,阿里第二,但在增速上,后起之秀拼多多远超过前两家。

  虽说京东、阿里因为基数较高涨势缓慢,但拼多多的逆袭不可小觑。北京时间5月30日,拼多多市值达到2101亿美元,继去年11月末后,市值再度超越了阿里巴巴(1912亿美元),成为美股市值最高的中概股公司。

  即便与自身对比,大厂的收入增速也在放缓。2023年阿里营收增速为8.34%,2020年至2022年则分别为40.72%、18.93%、1.83%,增速逐年大幅下滑;2023年京东集团营收增速为3.6%,比2022年9.9%和2021年的27.6%下滑明显。

  抖音、快手、小红书等平台也纷纷入局电商,市场重新洗牌。面对内外部挑战,传统电商平台不能“躺平”,破除“大公司病”则是由内而外解决问题的有效路径。

  瘦身健体增加人效

  冰冻三尺,非一日之寒。要想根除“大公司病”,需要企业大刀阔斧地改革。

  业内观察人士指出,其中一种有效路径就在于战略聚焦,精简业务线。

  近几年,阿里选择回归主业、变革组织的力度愈加明显。2023年开启“1+6+N”变革,在阿里巴巴集团之下,设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活等六大业务集团和多家业务公司,力求打造精干的组织架构。同时,蔡崇信和吴泳铭还宣布确立“用户为先、AI驱动”两大战略重心,聚焦电商和云业务,重新划定企业的发展重点。

  京东也被传出于近日整体裁撤了家医事业部,原部门负责人谭天弘转岗,部分员工离职,少部分在内部转岗。对此,京东方面回应称,此次调整除架构分拆外,不涉及业务和人员裁撤,将原家庭医生事业部的C端业务及职能,合并至互联网医疗事业部;B端业务及职能,合并至企业业务事业部。

  而后来者拼多多,唯一的赛道只有电商,无论是直播还是短视频,都只是平台助力电商经营的工具,在电商领域做深做细,率先推出“砍一刀”“百亿补贴”等模式,迅速占领下沉市场份额。拼多多没有开拓多元化业务,一方面或许受其发展时间点影响,崛起时间不在那个互联网企业争相“做大做全”的激烈节点上,但也确实让其凝神聚力只做一件事。

  组织架构的扁平化是提升企业沟通效率及敏感度的关键。如拼多多只有三层架构:高层的超级大脑负责战略,中层的组长负责战略落地,基层员工负责具体执行,减少了信息的上传下达所花费的时间。

  近几年,阿里、京东等企业也在不断优化组织架构。如淘宝天猫取消了P序列称谓,原P8以上员工根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金;京东零售开启了5年来最大的组织架构变革,取消事业群制,变为事业部制,按照细分品类拆分为具体的经营单元,全面打通POP和自营,实现流量“平权”。

  除了组织架构的“瘦身健体”,提升人效比也是为企业减重的利器。

  管理学者穆胜指出,人效本质上是一种“精实增长”式的进攻导向,强调以合理的人力投入推动各类产出。但不少公司在追求高人效时,往往采取裁员、996加班等简单粗暴的方式,偏离了本质。

  据阿里巴巴财报,2024年1月1日至2024年3月31日,员工人数减少14369人,与2021年12月31日相比,员工数量减少了54425人,裁员比例达到了20%,在职员工不得不承担更大的工作压力。

  久而久之,公司开始“内卷化”,员工无暇考虑如何提升工作效率,而是陷入无休止的包装PPT、画原型图、部门之间的拉扯等消耗时间与精力的环节中。

  因此,若想根除“大公司病”,不能浮于表面,需要静心思考如何焕发人的活力。

  阿里巴巴、美团等互联网大厂提拔多位年轻管理者,将其核心业务的管理权给到80后乃至85后、90后,希望通过“主动换血”,解决官僚主义“内耗”,激发组织活力。

  海外科技巨头的经验也有一定参考性。微软在面临危机时,选择重塑企业价值观,其CEO纳德拉为微软重新定义使命。对内,他向员工们传递了创造力与同理心的文化信念,希望使微软这个平台能服务于员工个人成长。对外,对于供应链上的合作伙伴,他表示,微软将围绕重塑生产力和业务流程、打造全球性超大规模云平台、创造更个性化计算三个愿景展开,以实现“赋能每一个人”的公司愿景,希望以此打造微软的灵魂,增强员工、合作伙伴与企业的凝聚力。

  伴随企业发展,组织结构僵化、业务繁杂冗余的问题常常发生,但“大公司病”并非短时间就能快速革除的,未来依然会埋伏在某个角落,这需要长长久久的努力。

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应经济转型升级需求,愈多企业开始“走出去”,积极开拓海外市场。iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示,分别有29.5%、19.9%的大型企业已实施出海或有出海计划;在已实施出海布局的企业中,中、小、微企业的占比分别为39.4%、17.5%和13.6%;从布局趋势上看,大型企业综合实力强

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