摘要 我建议在分配股权时,鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池。

   中国的创新问题

  在创新这件事情上,国内的公司饱受诟病。我们一直说以创新为主,但是往往在商业模式上创新力又不足。为什么会创新力不足呢?最后归结到人的问题,因为人本身创新力就不足。人为什么创新力不足呢?最后归结到教育上,中国教育体系上并没有鼓励去创新。 我觉得有一定的道理。我是读完高一去的美国,美国和中国教育其实我是都受了。

  我是1999年初中毕业,我记得当时高考有一个作文题目我印象特别深刻,题目是「假如记忆可以移植」。

  这是很让我反思的事情,我们中学生都会考这样的题目,这还说我们对创意不认真吗?而同一时间美国的同学们在考什么呢?

  我1999年去美国读高一,到了美国拿到了第一本英文的教材,上课讲的内容是用文学的方式解释圣经。其实它打了一个擦边球,因为在美国的课堂不准讲宗教,只是包装了一下,但我们考试还是讲的圣经里面的故事。我觉得这是个例,但从侧面反应,我们通常的概念对于中国教育制度一棒子打死是不对的,在很多领域还是要看个人。

  做计算机视觉有三大会议,而CVPR是三大会议中最大的一个。这个会是在2015年9月7日到12日,在波士顿召开的。CVPR这个会聚集了计算机视觉和图像识别领域里面全世界最强的人。

  2015这个会去了3000人,这个空间非常小的会场中,我只要抬头基本都能看到中国人。大会所发的22个文章样本中,只有5个是没有中国人参加的论文。在最前沿的学术领域其实已经是中国人在主导,我觉得原罪回归到教育和民族本性上来讲是很不对的。但反过来一个事实,创业者确实存在趋向于在不难的和没有创新力的方向去创业。

  我觉得解决一个很超前的问题或者创造性的东西,这个难度非常高的,难的问题不是一个人,而是需要一堆强人协作才能解决的。

  中国创业公司存在的问题

  我第二次创业后,我感触很深。强的创始人不一定能招到强的中层员工或者下层员工,相对来讲招到合适的人比在美国难度大很多。我第一次在美国创业的时候,旁边的团队都很短小精干,5、6个人的团队,每个成员之间差距都不是特别大。可以是整个团队从Google或者一线公司出来创业。但在国内我们看到的现象是,特别牛的人前面带着,底下是一帮教育和职业背景和前面带头的人差距非常大的人。所以这样的团队就很难解决创新的问题。

  我觉得最核心的原因是,在中国由于各种各样的原因,创业者要么选择拿钱当领导去创业,要么安安稳稳在企业里面做。选择把创业当成一种生活方式的人在中国很少,所以很难存在创业团队里面都是高质量的成员。

  在中国,创业这件事情本身已经是一件相对来讲是违反正统的事情,如果我在创业团队里面还不是负责人去做这个事情,那对我风险控制是巨大的。作为优秀的人去创业团队去打工,作为一个核心管理层,但我又不是里面最核心的人,需要我们承受的压力是非常巨大的,对这种压力是极强的恐惧。造成的结果是什么?很多公司CEO很强,中间是断层,基层执行的员工素质更差。给CEO造成管理成本非常大。

  CEO做决策的时候更加慎重,尤其你做一些前沿科技事情的时候,CEO本身是技术出身,但是你又不能全身心的投入到你所擅长的研发领域,而你还要花相当大的精力去做管理,所以对CEO的要求极强。

  在中国创业有利的一面

  在美国创业论资排辈的现象非常强,你是创业多少年的人,你有多少创业经验,做了什么级别产品,对应的应该是天使投资人圈子,还是和一线人和二线人投资人的圈子,这个划分在美国非常明显。

  在国内,一飞冲天的可能性比在美国更大,每天大家都经历波动,突然可能是一个不正常就出现飙升,第二天马上可能又掉下来。我记得刚回国参加一个创业者朋友的生日party,这个朋友刚做了一个非常早期的社交产品,种子都没拿到。但是我发现好几个大的投融资机构高管都出现在他的party,比如华兴的董事总经理等等,在美国这简直是不可思议的事情。

  通过这样圈子之间壁垒降低使得会造成人的波动性变大,我觉得一句话总结在国内创业可能会更加刺激。最大化创业的波动性,取决于CEO素质更加全面。

  应该这样找合伙人

  什么情况下需要合伙人?

  如果解决的问题很熟悉,是和之前工作本质一样的领域,你就是公司的核心竞争力,那么这样的初创者往往可以解决创业初期的很多困难,也不那么需要合伙人。对应地,如果要解决的问题越复杂,行业跨度越大,产品越新兴,初创者就越需要一个或多个合伙人。

  技术公司要成功,需要团队有很强的综合能力,一个人光在技术方面厉害,但并不懂得营销或市场也很难把公司做起来。合伙人必须精通初创者缺失领域的技能和行业知识。创始人不用再花时间去学习和了解缺失的内容资源,然后筛选面试员工。总之,缺失的部分可以完全交给合伙人负责。而相比之下,创始人和合伙人之间需要承担相同的责任,为公司承担风险,而核心员工处于接受管理的范畴中。

  为什么是合伙人?

  当你发现自己缺少某一块领域的能力时,到底是招核心员工,还是招合伙人?这是两个完全不同的概念。核心员工和初创人之间是雇佣关系——我做事,你给钱。所以不管公司怎么发展,员工每月从公司拿固定收入,没有义务贡献自己的全部资源,和公司的利益并不完全捆绑,因此可以随时离开。

  而相对地,成为合伙人的第一个条件就是要愿意与初创人一起承担风险,比如一起融资、贡献彼此的时间并且愿意把个人积累的资源投入到公司并最大化使用,另外合伙人可能在早期都无法获得收入。简而言之,公司在发展过程中一定会遇到各种各样的问题,例如观点出现分歧或因信息不对称而产生误解时,合伙人需要和初创者共担风险,维护牢固的合伙关系。

  到底需要几个合伙人?

  要多少合伙人?这个得根据公司未来的发展需求和实际情况分析。从一个完整的创业公司架构来看,人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面应该都有能独当一面的人,因此初创者要考虑在这5个核心领域里设置合伙人。

  用技术创新公司举例,有一种做法是从业务的里程碑去倒推,比如将公司的最简化可实行产品(MVP,minimum viable product)作为第一个产品里程碑,去计算研发出这样一个MVP产品需要多少合伙人——这是很多创业公司早期会使用的方法。

  合伙人从哪里找?

  信息不对称是寻找合伙人时的难题,初创企业可以通过以下3种途径去找。一是通过周围朋友的介绍,或是在行业圈子里寻找熟悉这块领域的人,这样的合伙人比较知根知底,有信任基础。第二种方法是根据垂直领域的需求找。第三,另外现在还有一些网站是帮助创业者寻找合伙人的,比如「创派」。这些方式都可以让初创者建立与目标合伙人的联系。除了主动寻找,我也推荐创业者可以「自我推荐」。在社交网络平台,比如知乎或是微博上主动做一些个人品牌的搭建和宣传,当个人品牌有了一定的知名度,相关的合伙人也会与你沟通。「找一个合适的合伙人并不容易,是一个人资源积累的爆发。」

  合伙人应该具备哪些特质?

  是否彼此认同?这体现在对这家公司要做的事情的认同,以及对初创者本人的认同。合伙人之间有共同的价值观和认同感,能保证在未来创业过程中如果遇到问题,可以一起坚定地克服苦难。价值观趋同衍生出的包容和信任有利于稳固合作关系。

  我认为,将价值观趋同是合伙人最重要的指标,尤其在创业初期,合伙人团队应该尽量保持同化发展,避免沟通不畅甚至内耗的发生。随着创业公司的文化和架构建立起来,价值观趋同的重要性会逐渐降低,能力互补变得愈发重要。公司需要招募的人才要求更高,能挑选的范围缩小,在能力互补的情况下,价值观或者理念可以用公司已经形成的文化制度来包容。

  合伙人之间能否互补?所谓互补,可以概括为能力互补和性格互补。能力互补是找合伙人的主要目的,合伙人能通过自己的资源和经验来弥补初创者的短板。另外,合伙人最好能和初创者性格互补。刘翔形容自己属于发散型思维,对于机械化的事务的处理意愿不是很强,而公司需要一个这样的角色去运营和优化,因此合伙人的逻辑性和计划性应该要很强,性格也最好能相对稳健和保守。

  有没有风险承受能力?这种承受能力一方面是心理上的,当公司的发展遇到困境时,有没有决心解决问题?心理承受能力差的人往往会在危机时做出消极的选择,甚至还会影响团队士气。另一方面,风险承受力指的是实际的资源和能力,即能不能帮助公司渡过难关?另外,在遇到资金周转困难时,合伙人是否做好了一段时间内拿不到钱的准备?

  怎么说服目标合伙人?

  在确定了目标合伙人之后,就要想办法说服对方加入自己的团队。对于创业初期的公司来说,难点可能在于公司业务还没有得到市场的认可,缺乏外界因素来证明自己,因此很难用资源或基础去吸引优秀的合伙人。

  在我看来,这个沟通的过程与公司招聘员工的面试不一样。招聘员工更侧重了解对方的业务能力和专业技能,与目标合伙人的交流则是一次更坦诚的相互沟通的过程——是一种双向交流。

  一方面,你要从多维度去了解对方,包括过往的经历以及过程中遇到的挫折和收获——从对方对待生活和工作的看法中可以判断对方的价值观和处事态度。

  另一方面,因为要找的是未来和自己一起共同创造事业的亲密伙伴,因此在第一次见面的时候,初创者也应该诚恳地展现自己,包括自己的过往经历、目前公司的发展情况以及未来的计划和打算,这样才能够让对方与你坦诚交流,从而建立起相互信任的关系。

  尽管个人魅力对于创业者来说非常重要,是初创者在最开始吸引核心团队时的重要资本,但并不是每个创业者都具备这种能力。

  经过更深一步的了解之后,如何打动对方加入团队?具体来说,首先要了解对方的诉求,并且评估公司要做的事情是否有助于实现ta的诉求。当然这样的沟通也并不是每次都能成功的,寻找合伙人本来就是互相试探和磨合的过程,初创者在沟通之后很有可能会发现对方与自己构建的「合伙人肖像」有差距,或是觉得正在努力的事情并没有获得对方太多的认同,这种现象都很普遍。

  达不到自己的期望值是经常发生的事,我认为这是创始人需要承受的。想要说服合伙人加入自己的团队,先要理解对方的诉求,评估公司要做的事情是否有助于实现他的诉求。如果可能,可以帮助目标合伙人一起解决他现在所遇到的困难。这也是一种表现坦诚的方式。

  哪些问题要提前确定?

  总的来说,在合伙人加入公司之前,应该将每个合伙人需要承担的责任、拥有的权利、后期会获得的利益以及退出机制都先商议好。公司发展到不同阶段,可能会出现合伙人各自发展的速度不一样,在团队中的价值也相应发生变化,这种情况下一个提前约定好的基础性原则就很有必要。每个合伙人在不同时期起到的绝对价值是不同的。

  在利益分配上,我认为初创者们要考虑以下情况:在公司还没有开发项目和产品时,资源型的创始人处于核心位置,ta最大化地发挥资源的价值创立公司,而其他有专项技能的合伙人,比如擅长技术或者商务沟通的合伙人,此时的价值可能没那么大;进入到开发阶段后,技术类合伙人的价值就处于最大值;到了产品推广阶段,商务型合伙人的价值就体现出来了。

  很多人会基于眼前的价值分配权益,而忽略了在时间发展轴上不同合伙人价值的变化。

  一个比较理想的做法是,在团队开始前有一个长远的规划,将4年作为一个基础周期,来讨论公司未来的发展情况,比如可以规定第一年离职拿不到股权。另外,我建议在分配股权时,鼓励每位合伙人从自己的股权中拿出一部分作为预留期权池,如果一个人在团队中的价值变得越来越重要,那么可以对这样的人给予奖励。

  如果一开始就将100%的股权分配完,之后一旦个人在公司里的价值发生变化,很难再有余地做修改。